业务流程再造创新

    在家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团之所以优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。现在，海尔过渡到市场链管理模式。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果。否则利润也不可能长久。

    海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

    海尔有一个观念，"现金流第一，利润第二"。"现金流第一"是说企业一定要有现金流的支持，没有现金流的支持，利润就好比是瓶子里的插花，过几天就会枯萎。如果想让花长盛不衰，就不应该把它放在瓶子里，而是种到肥沃的地里。这个地就是指用户，汲取的营养就是有价值的定单。

    海尔:密练产业左右臂

    也就是海尔在不断推进它的管理模式时，记者听到的另一种声音却是质疑海尔的管理革命，这个观点就是：在管理上，海尔正在推进的SBU，即“每个员工都是一个公司”已经不是什么新东西了。而对于这样的质疑，在网络上更是被放大百倍，那么目前海尔的流程再造的进展和发展方向如何？

    听范教授介绍，1991年海尔开始搞多元化，引起了多方关注和质疑。1998年海尔业务流程再造，依然遇到了种种质疑和阻力。海尔正在推进的SBU的目标是，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。目前，海尔已经在一些重要岗位进行SBU试点，生产人员、开发人员、物流人员都抓了一个样板，下一步就是推广，至于推广要花一年还是两年，这还很难说。对于海尔转制进度，国内很多企业都只关心“怎么分”，而忘记了“分什么”；海尔首先要把“分什么”--企业自身做大做强。现在海尔对中高层的激励机制，主要是年薪加上期权，期权制度从三四年前开始。相信SBU全面实施的一天，海尔的激励机制会更到位。

    此外，海尔提出了“大通路、大市场、大客户、大定单”的思路，提出新的产业目标：两年内杀入全球白电三甲。目前海尔的冰箱产能排名世界第三，而空调、洗衣机也分别排在世界的五强之内。未来海尔的产业规划是，海尔空调进入商用空调，海尔冰箱做一些大型、特种冰箱；同时加大海外基地的生产销售作用。

    今年，海尔正大规模兴建占地700亩以上的手机工业园。建成后，海尔的手机生产量将达到每天一万台。这将是有史以来在通信产业最大的一次投入。

    一天的讲课被实实在在的内容填满，也许我们不能在一天的时间内了解完海尔成功的全部秘密，但“远见、高效、创新”的企业追求却给贵州的企业留下了太多的思考，在一个相对信息闭塞的西部地区，如何借鉴优秀企业的成功经验来发展自己，入手的该是一个观念和创新的问题。