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贵州银行:好干部是“赛马”赛出来的

2019-05-07 11:08:24  来源: 人民网贵州频道

  这是一次难得的“赛马”,这是一次“能者上 庸者下”的竞赛,这是一次从上至下的“洗牌”。

  26岁的谭登霞默默地在心里给自己鼓劲。2016年12月,谭登霞通过社会招聘进入贵州银行工作,成为独山支行客户经理。但作为都匀人,她更想调到黔南分行工作,那里有她熟悉的环境,可以学到更多的东西。

  谭登霞的机会,便是贵州银行在2018年实施的组织机构改革的其中一项,员工双向选择。她毫不犹豫地选择了黔南分行公司业务部客户经理岗。

  这个积极努力的90后女孩,最终如愿以偿。

  这场改革是贵州银行成立以来规模最大的内部改革。改革内容囊括了组织架构、薪酬体系、干部竞聘、员工双向选择、末位淘汰等。从一线员工、中层干部甚至到总行高管层,全部涉及其中。

  改革,从来都不是一件容易的事。

  从最后的结果来看,贵州银行在这次改革浪潮中,仅总行就有2位高管落聘,12位中层干部落聘。一年后,年度考评末位的各层级人员均实施了岗位退出。

  这在贵州银行的历史上,绝无仅有。

  这份结果,既反映贵州银行改革的决心,又体现改革背后的艰辛。

  组织人事机制弊端凸显

  贵州银行急需一次彻底的组织架构改革。

  这个成立于2012年10月的省属大一型国有企业在经历了5年的快速发展之后,组织架构、用人机制、薪酬分配上的弊端日益凸显。

  对此,贵州银行人力资源部总经理姚松深有感触。“过去干部交叉任职的情况比较严重,有一人兼任4个部门一把手的情况,还有总行的部门负责人兼任贵阳市下辖的支行负责人的情况。”姚松说,这种身兼数职和上下兼职的情况,导致干部履职不可能完全到位,也不可能对干部作出科学的考核评价。

  更为严重的问题是,部门职责不清,部门之间既有交叉点又有空白点,导致管理混乱、效率低下,推诿扯皮的现象经常发生。比如,上级单位来文需要落实事项,因为部门职责不清,往往要协调几个部门一起现场开会商量。很多事情要花大量的精力临时协调,不能很顺畅地分办,直接影响了工作效率的提升。

  同时,薪酬标准不统一,因人定薪,相同岗位的工资标准不同,甚至有的支行副行长的薪酬标准比行长高。由此引发重重矛盾,干部员工怨气很大。

  造成这些弊端是有原因的。人力资源部总经理姚松告诉记者,贵州银行是由3家商业银行组建而成,每家银行都有自己的一套管理体系和薪酬标准,再加上后来新成立的各个分行又自行建立新的标准,这些历史遗留的问题成为组织架构和薪酬标准混乱的主要原因。

  弊端的直接后果,就是影响了正常的经营管理,阻碍了业务发展。这时的贵州银行急需一场变革。

  洗牌:改革要下狠心下决心更要有信心

  改革的转机发生在2017年12月。

  李志明从湖北调任贵州银行董事长。2个月后,许安就任贵州银行行长,肖慈发就任贵州银行监事长。

  “国有企业不缺人才,也不缺党委和政府的支持,为什么市场竞争力不强,主要是机制上的欠缺。”说到改革,李志明深有感触,“这个问题在贵州银行就更为突出,改革之前,贵州银行没有用人机制,也没有收入分配机制,因人定岗、因人定薪的现象普遍存在,干部员工没有积极性。”李志明很快意识到这个问题的严重性,“这个问题不解决,贵州银行很难有大的发展。”

  新班子决定,迅速启动组织人事改革。这意味着,全行4000多人,从高层到中层再到普通员工,其岗位、薪酬以及考评都要重新洗牌。

  在贵州银行,从行领导到基层员工,人人都知道,这场改革有相当大的难度。但李志明没有动摇。“我56岁了,来贵州银行不是为了做官,而是为了做事。”他深知,贵州银行作为省委、省政府的银行,在服务地方经济社会发展中责任重大,使命光荣。这个时候,需要的是担当。

  6套方案:拉开内部改革大幕

  2018年1月22日,贵州银行2018年工作会在贵阳市花溪区召开。

  会上明确,这一年要做十件事,而第一件就是重塑组织架构,实施“三定”工作。此后多个贵州银行内部文件中,都会提到“花溪会议”精神,便是代指这次会议。

  贵州银行内部改革由此拉开序幕。

  姚松所在的人力资源部全权负责此次改革。

  改革进行的一年里,这个13人组成的部门,几乎是白天黑夜连轴转,制定并实施了6套方案,分别是关于组织架构改革、干部竞争性选拔、员工双向选择、薪酬及福利待遇、各级管理人员KPI考核以及末位淘汰机制。

  组织架构改革中,精简总行、分行机关部室,总行的机关部室从33个精简为25个。同时,厘清了部门职责,梳理出全行543个岗位的岗位职责,改变了原来职责不清、流程不畅以及效率不高的情况。

  干部竞争性选拔和员工双向选择中,通过竞争性选拔,仅总行机关就有不适应自身岗位的2名高管和10名中层干部落选。与此同时,又有12名部门副职、9名总经理助理及14名主管得到提拔。员工在双向选择中也找到了适合自己的岗位。

  构建新的薪酬体系中,总共分为16个等级,每个等级又细分3个档级。其目的是以业绩为导向,打破铁饭碗和大锅饭,体现按贡献分配。这个薪酬体系是以岗定薪,彻底改变了此前同工不同酬的问题。

  考核和末位淘汰的改革中,打破只考核经营指标的片面方式,丰富考核指标体系。无论是干部还是员工,排在最后一位的即被淘汰,由此实现人人有指标、人人有压力以及人人有动力的工作氛围。

  阳光下的运行:用实力说话

  对于这次改革,贵州银行党委认为最成功的地方在于真正实现了干部能上能下。

  改革的重要一环,就是竞争性选拔。这种选拔自上而下:先是总行行领导,接下来是总行部门正职、副职、主管、副主管、员工。

  “竞聘演讲的时候,静得只听得到相机快门咔嚓咔嚓的声音。”一位参加竞聘的干部回忆,“总行部门总经理、副总经理的竞聘,上百人在台下打分,对竞聘人员的述职,人人心里都有杆秤。”他说。

  改革最终顺利进行,“改革平稳落地,得到了广大干部员工的支持和拥护。”姚松说,“整个过程没有任何一个领导私下打招呼,竞争性选拔的方案是经过3次广泛征求意见,总行党委会3次会议反复研究决定的。”能否竞聘上相应的岗位看的是贡献,比的是能力。

  许安认为,如此大规模的改革要顺利落地,唯一的诀窍就是“公开公平公正”,一切都置于阳光下运行,坚决抵制“打招呼”和托人情的行为发生。

  许安介绍,所有高管层,包括他自己在内,都要向董事会述职,“中层干部向党委述职,每一个岗位都有相应考核,而且考核都是量化的。”他说。

  “对于身处末位的干部或者员工而言,是很残酷。”许安说,“但从另一方面来看,只有这样,队伍才有活力。淘汰,是对整支队伍的鞭策。通过淘汰,空出岗位来,其他的人就有了晋升的机会。”

  改革一年,初有成效

  2019年2月19日,距离贵州银行内部改革已经过去一年。

  钟小蓓的会开到下午4点,她甚至忙得连中午饭都没来得及吃。连忙从抽屉里翻出一点零食来充饥。

  钟小蓓是2013年5月进入贵州银行工作的,彼时她担任总行零售银行部常务副总经理。在此之前,她曾在中国建设银行和兴业银行任职。

  在钟小蓓看来,在银行系统,职位越往上走,女性的提升空间越少。但贵州银行这次内部改革,让她的看法有了转变。“贵州银行这次改革,都是拿业绩说话。”

  一年前,钟小蓓正式竞聘总行个人业务部总经理一职。个人业务部是由原先的零售银行部整合而成,钟小蓓想竞聘这个部门的正职更多地展示自己。

  然而在2018年4月,钟小蓓成功竞聘个人业务部总经理之后的第一次工作汇报中,竟然在总行各个部门中排最后一名。

  这让刚刚上任的钟小蓓很是着急。“我和别人的差距在哪里?”连同她在内,整个个人业务部都在思考,并且想办法解决这个问题。

  这个喜欢“在其位,谋其政”的总经理,认为越是有差距,就越要挑战。

  为此,她给自己做了不少规划,带出团队,比如副总和核心骨干,他们也得发挥自己的重要作用;提升自己的工作能力和全局意识;参加培训,和其他同事探讨,得到启发等。

  这些总结和学习,以及整个个人业务部的努力,使得钟小蓓在7月份的第二次工作汇报中,排名上升到第6位。

  第三次工作汇报,她所在的部门直接排到第一。

  创新和突破被提到前所未有的高度

  一年的时间,类似钟小蓓这样的改变还在不断发生。

  谭登霞调到黔南分行2个月后,因为自身的努力,成为黔南分行资产业务第二推动小组组长,负责龙里、福泉等4家支行的资产业务推动工作。

  现在,每个部门职责清晰,交叉点和空白点基本消除,再也不用花大量时间临时协调工作。通过OA系统,可以实时知道公文流转到谁的手上,停留了多长时间,极大地提高了工作效率。

  创新、突破被提到了从所未有的高度。“凡事都要问为什么要做?为什么要这样做?还有没有更好的方法?汇报工作常常被刨根问底,还要接受打分,评分结果直接挂在网上全行公示。”她说。

  在她看来,“一年来,全行上下干事创业的激情全面迸发。各类工作群周末不休,通过问题探讨、经验交流,好点子层出不穷,干部员工在这个平台得到了极大锻炼,个人才智得到了极致的发挥。”

  “开口能讲,提笔能写,问策能对,遇事能办”成了贵州银行干部耳熟能详的“四能”标准,也是每个人努力的目标。

  肖慈发很明显感受到这次改革带来的变化,全行已经形成职务是靠自己的业绩取得的氛围。职务不是保险箱,岗位不是铁饭碗。“我们的干部是赛马赛出来的。”肖慈发说,“‘想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有地位’,这句话在贵州银行已经真正成为现实,而不是停留在文件上。干部的岗位匹配度越来越高,不能胜任本职岗位的干部就得下去,没有真本事的人、学习能力和适应能力不强的人在现有的岗位上呆不住,混日子的人在我们这里更没有市场。”

  这种变化,直观地从数据上显现出来。

  2018年,贵州银行总资产增量居贵州省同业第一,各项存款的增量居贵州省同业第一,各项存款的市场份额提升也居全省同业第一,创造了贵州银行自成立以来的最好水平。在中国银行业协会发布的“2018年中国银行业100强榜单”中,贵州银行居第54位,较2017年提升4位。

  改革不会停止,改革还将继续。

  “2019年淘汰的力度还将加大。”据李志明介绍,“不仅仅是末位淘汰,连续两年考评为基本称职的干部也将会面临淘汰,而连续两年考核为优秀的干部员工薪酬将会晋升一级,并获得更多的职务晋升机会。”(孙远桃)

[责任编辑: 栾小琳]

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